中国铁建中铁二十五局集团广州公司自2005年底重组成立以来，努力践行股份公司和集团公司关于加强工程公司建设的要求，坚持“快鱼法则”，树立“不进则退，慢进也退”的观念，强调“制度的生命在于执行”，强调“执行力的速度要求”，坚持制度的建立与制度的执行并重，确保了企业经济运行安全有效。至2009年底，较重组初期的05年末，该公司资产总额增加了近4倍，自揽任务增长、施工产值增长、净利润增长均3倍以上，员工收入年增长率在8%以上。在规范化管理进程中，该公司形成并强力推行“八大”内控制度，为国有资产安全、企业经济运行质量“保驾护航”：

一是岗位绩效控制。该公司确立了“项目不养闲人”、“人员不吃闲饭”、“工作突出实效”的原则对项目部定岗定编，保证项目人员精干；推行“项目人员按岗联产联效计酬办法”，促进项目责权利统一。二是授权批准控制。企业管理层和具体业务经办人只在授权范围内行使职权和承担责任，不得越权。如在人事任免、资金管理、合同签订、设备配件及周转料采购等都有相应规定，项目经理在授权内有充分自主权。三是财务系统控制。实行了项目会计“委派制”、财务管理“双控制”、资金管理“集中制”、对外付款“联签制”、尾工清欠“激励制”。四年来，共收回已完工程欠款1.5亿元，较好地缓解了公司资金紧张的压力。四是全面预算控制。实行了横向到边，纵向到底的全面预算管理，四年共节余预算费用200多万元。五是安全质量控制。追求“一次就做对”的“零缺陷”管理，加强监控力度，强化了项目安全质量自我管理功能。先后荣获各类优质工程奖30项，其中詹天佑奖、国家优质工程奖2项，省部级工程奖和工法6项、市级优质工程和科技进步奖3项。六是物资管理控制。坚持项目主材自购，对作业队实行限额领料、统一供应、逐日消耗登记，有效降低成本。七是外部劳务“准入”控制。公司规定选择外部劳务队伍要经过资格审查登记，需具备“五有”：即有资金实力、有施工管理能力、有类似工程的施工经验、有开拓市场的潜能、有遵章守纪的自觉性。降低经营风险。八是内部审计控制。四年来，累计开展效能监察50余次，审计在建和完工项目35个，提出审计建议200多条，挽回经济损失100多万元。

该公司董事长、党委书记何功玲介绍，规范化管理和“八大”内控制度的实施，使两家经济基础、管理观念、思维模式、文化差异较大的成员单位逐步融合，并对该公司的发展产生了实质性的推动力：员工对企业的信心增强；企业各项管理工作协调有序；项目管理初步呈现精细化，无责任亏损项目；财务状况较好，国有资产保值增值明显；安全质量态势良好。公司连续两年获股份公司“企业文化建设先进单位”称号，2008年入选股份公司“先进工程公司”。连续四年接受国资委的检查，均受到肯定和好评。2009年11月3日，股份公司李国瑞董事长到公司调研，也给予了充分肯定。

据了解，从今年起，该公司将围绕“三年进入股份公司20强”的战略目标，将2010年作为该公司“规范管理创效年”，各项工作将进一步精益化，并首先从党建工作抓起，以党建工作的规范化推动经营管理的规范化，满足该公司今年完成产值比2009年翻一翻的目标。