任何企业发展到一定规模的时候都需要进行层次管理，建筑施工企业也不例外，目前，工程公司的组织机构层次比较清晰，一般而言，组织机构层次是根据层次管理需要设置的，组织机构层次就是管理层次。但在实际管理活动中，管理层次中各自的管理职能还不很具体，层次管理幅度还不够清晰、层次管理意识还不是很到位，对管理效能构成一定的影响。要做好工程公司的层次管理，首先需要处理好以下两个方面的关系：

首先要处理好管理层次与管理职能的关系

管理层次是根据层次管理的需要设置的，目前工程公司的管理层次是在企业长期的管理实践活动过程中发展起来的，符合工程公司的基本管理需求，是相对科学的、合理的。一般而言，工程公司是管理的上层，管理职能主要战略性的，主要解决企业的发展方向、规划布局、经营策略、理念思路等问题。对企业的总体经营效果负责；工程项目经理部是中层，管理职能属战术性的，主要围绕项目履约解决整体施工方案、重难点工序解决方案，人财物的安排使用、对本项目的安全质量工期效益等主要指标负责；工程队是基层，管理职能属战斗性（即作业管理）。主要是根据方案完成具体的作业任务，对分项工程或具体工序的按期保质完成负责。作为国有企业，围绕以上主要职能，各层次还需要对本级贯彻上级的方针政策、保护员工权益、维护社会稳定等工作承担责任和义务。

这些基本的职能在理论上是明确的，但围绕这些职能各级对每一项具体工作的职权和责任界限并不清晰。比如项目部在项目资金使用上的权责不够清晰、在员工调配任免奖惩上权责够不清晰；在购置租赁物资设备上的权责不够清晰。这些权责在相关文件中本身不够具体明确，在管理过程中也经常出现随意越权管理，上级也经常把该下级执行的管理职能包办，下级也经常把该由上级审批办理的事直接办理。各级领导在管理活动中职能意识不强，不能按照层次管理职能开展管理活动，在一定程度上对管理效果产生了一定的影响。

其次是处理好管理层次与管理幅度的关系

管理层次是指管理指挥系统划分的管理等级。管理幅度则是指本级管理组织所直接领导和管理的宽度。管理层次一般决定了组织的纵向结构，而管理幅度决定横向结构。管理层次与管理幅度的关系密切。首先，两者存在反比的数量关系，同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就可以少；反之，管理层次就多。其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。企业管理幅度的设定需要根据以上原则进行，一级组织的管理幅度是由构成本级组织的所有管理者共同完成的，管理者或管理部门之间要有合理的接口，既减少职能的交叉和重叠，又不能出现死角和盲区，本级的管理活动应覆盖整个管理幅度。

但在实际管理活动中，管理者经常不能很好的把握自己的管理幅度，不是缺位就是越位。比如有些机关部门在履行职能时，围绕本部门职能无限的延伸，把与本部门职能有关的职能都视为本部门职责，直接的结果是照顾了局部，忽略了全局，完成了某一方面工作，影响了整个管理秩序，在管理上属于越位；。另一种现象是一些不好解决的棘手问题，经常是推来推去，找不到主管部门，表现上是职能的缺位。这种职能界限不明确，管理幅度不清晰的现象，在管理中直接表现为有些事无人管，有些事多人管、多头管。对管理的结果责任不清，无法实施奖罚，最终破坏管理秩序、降低管理效能。合理明确的管理职能和科学清晰的管理幅度，良好的管理秩序，是有效管理的基础，也是建立和谐的管理团队的需要。

三是在管理实践中要增强层次管理意识

企业发展到今天这样的规模，运用层次管理是个必然，没有无所不能的全能的管理者，谁也无法独自有效管理无限的管理跨度。企业管理既是科学就要遵循其科学的规律。实施层次管理，建立科学合理的责权分配机制，鼓励每个管理者按职能履行职责、建立和谐的上下级关系。合理处理好授权与集权的关系，激发各管理层次的创造性积极性。全面提高管理效能。

在管理实践中，各管理层次都应有层次管理意识，熟悉自己的岗位职能，明确自己的管理幅度。上级对下级行使指导职能要讲方式有尺度，避免把指导变成代管，把本该由下级决定的事代为决定，把本该由下级处理的事直接处理；下级对上级行使请示汇报职能也要有界限有重点，不能想管就管，不想管的就一份请示汇报材料推给上级。个别领导喜欢听汇报，不管是该汇报不该汇报的都要求汇报；有些下级也喜欢汇报，事无巨细都汇报，这也是没有层次管理意识的另一种表现，常常导致在出现问题的时候上下级互相推卸责任。               

目前，工程公司在实际管理工作中，基本上是围绕主要工作职能层层签订《责任目标合同书》，在主要工作目标上层次责任比较明确。根据岗位职能，围绕《责任目标合同书》各自增强层次管理意识，自觉履行好各自的职责，对责任目标合同的履行各自承担相应责任义务，将进一步提供管理效能。