唐清明 十一局四公司党委书记

来源:本站原创  时间:2015-04-29 13:26:00

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唐清明(右)在渝黔铁路项目查看施工图纸

俗话说“打蛇打七寸,牵牛要牵牛鼻子”,做项目、管企业,也要把握大局,抓住主要矛盾,才能出成效。

四公司党委书记唐清明,在项目管理、成本管控,以及刚刚接手的党委工作中,善于分析,思路清晰,既能注重总体谋划,又能敏锐地捕捉和掌控工作中的主要矛盾和关键点,牢牢牵住“牛鼻子”,耕好自己的“责任田”,在不同岗位均交出了高分答卷。

2009年,位于武汉市区内的武(汉)黄(石)城际铁路项目开工建设,全线90%地段紧靠铁路营业线和市政道路,空中高压线错综密布,地下电缆、管线繁杂,征地拆迁难、管理跨度长、技术要求高、安全风险大,是集团公司十大重难点项目之一,公司将这道“压轴难题”交给了唐清明。面对如此艰巨的任务,他也曾一筹莫展、彻夜难眠,但并未被困难吓退,而是顶住压力,迎难而上。

他针对项目特点和重难点,找准克敌制胜的“突破口”,在资源配置方面,做到了物尽其用、人尽其责,把人力、物力和财力都用在了生产经营的“刀刃上”;在征迁协调方面,加强攻关队伍,加大协调力度,理顺了与业主、政府和当地群众的关系,营造了和谐顺畅的外部环境;在安全质量方面,将既有线施工、高空作业、临时用电、防暑降温作为安全防控重点,抓住原材料进场检验、混凝土养护、钢筋工程、T梁预制等质量关键环节,定人定岗定责,并深入开展安全质量隐患排查,确保了安全可控,质量可靠,杜绝了各类责任事故;在技术攻关方面,专门针对施工难点,成立技术攻关小组,大胆创新工艺工法,突破了技术瓶颈。

最终,他团结和带领广大员工,成功拿下了这根难啃的“硬骨头”。武黄城际铁路项目在建设中,信用评价连续多年在湖北城际铁路系统中国名列第一、独占鳌头,获得股份公司2013年度劳动竞赛活动中“质量单项第一名”,先后摘得公司、集团公司级科技成果奖励10项,省部级、国家级2项,并且产值收益率超过了公司制定的8%经济责任目标,实现了信誉、效益“双丰收”。

2010年9月,坐落在严西湖畔的武汉高铁职业技能训练段急于开工建设,武汉铁路局把2万平方米的开工典礼会场交给了集团公司,集团公司要求武黄项目部必须在四天内交验。在无电、无路,三面环绕水稻地和藕池的艰苦条件下,唐清明不怕脏、不怕累,卷起裤管亲自上阵,和职工在泥泞中并肩奋战、昼夜突击,吃住都在工地上,搞得灰头土脸,最终提前完成了任务,为集团公司成功中标武汉高铁职业技能训练段项目立下了汗马功劳。

此外,他负责的武汉天兴洲长江大桥公路引桥项目,由于措施得力、管控到位,安全、质量、进度和信用评价全部靠前,夺得湖北省“楚天杯”优质工程奖,获得业主合同额1%的额外奖励,在业主因征地拆迁工作不力,工期拖延近两年、资金严重不到位的不利情况下,产值收益率仍达到了8.2%,打破了亏损的“定局”,取得了难以置信的佳绩。

效益是企业赖以生存和发展的“血液”,任公司副总经理期间,唐清明分管公司核心业务——成本管理和资质,掌控着整个公司的“命脉”。为了有效改善公司的经营状况,止住流血的口子,增强造血的功能,开源节流、堵漏增效。他找准经营工作的缺口和薄弱环节,将着力点定格在了精细管理、“二次经营”和亏损项目整治上。通过完善成本管理制度和经营业务流程;狠抓项目前期策划和过程控制;依法合规签订劳务分包合同,对劳务队伍严管善待;严格实行目标管理,签订经济责任状并及时考核兑现;大力开展“二次经营”和亏损项目治理等强有力的措施,三年时间使公司产值收益率和变更索赔率跃居集团公司五个综合子公司前列,其中2012年、2014年变更索赔率居集团公司第一名。

资质是企业生产经营的“通行证”,也是企业转型升级、拓展业务和多元化经营的前提。为了在资质上实现突破,唐清明多次组织召开资质就位专题会议,协调解决资质就位中出现的难题,加大公关协调力度,最终实现了房建和矿山总承包二级资质成功升级,爆破与拆除专业承包D级、环保一级、钢结构二级也顺利获得批复。

“这些年,公司产值规模虽然扩大了,但管理水平和盈利能力却没有得到相应的提升,在管理上还存在着许多漏洞,管理粗放、产高利低、执行力不强、人才匮乏……”,虽然刚刚走马上任成为党委书记仅半年有余,但他已对公司现状了若指掌,多次在会上尖锐地揭露了制约公司可持续发展的“软肋”。

面对公司存在的“顽症”,他愁在脸上,急在心里,绞尽脑汁想对策,一丝不苟查“病因”。经过认真剖析和思考,除致力于提升项目管理水平和创效能力外,他对症下药,从“文化”和“理念”上下功夫,提出了“一种导向,两种意识,三种文化”的理念(一种导向,就是大力倡导正确的用人导向;两种意识,就是大局意识和争先意识;三种文化,就是责任文化、制度文化和廉洁文化),锻造了企业的“软实力”,唱响了提质增效的主旋律。

人才是企业成败的关键,为把想干事、能干事、会干事的人用在关键岗位上,让想干事的有机会,能干事的有舞台,干成事的有回报。他与班子成员研究和制定了《机关员工离岗休养管理暂行办法》、《后备干部管理暂行办法》、《公司副职领导业绩考核办法》、《项目经理、书记、总工绩效考核暂行办法》等企业管理制度,以刚性制度规范了公司选人、育人、用人和激励人,建立了公平公正的员工管理“准则”。

为强化作风建设,他正风肃纪,大力开展“四风整治”,把作风教育纳入党委中心组学习,加大违规违纪行为问责力度,让亏损项目“登台亮相”,在大屏幕滚动播放,并先后对3起违规违纪行为和一个亏损项目相关责任人进行了问责。

在当今竞争激烈的建筑市场,除了做好主业,如何实现企业转型升级?这是摆在公司新一届领导班子面前的“考题”。为了从根本上改变单一的经营模式,提升企业发展质量。唐清明与领导班子开拓思路,大胆改革创新,对公司产业结构进行优化调整,新成立了混凝土管理中心、周转材料管理中心、物资集采中心、商混制品公司、试验检测公司等,并将逐步拓展经营业务,向水利水电、市政房建、环境保护等领域“进军”,延伸了产业链条,实现了生产经营多元化。

“职工的心,企业的根”,职工是企业的主体,也是推动企业发展的主力。唐清明很“亲民”,始终把职工放在心坎上,能够与职工同甘共苦,打成一片,为职工解难事、做实事、办好事,处处为职工着想,赢得了职工的信赖和拥护。

四公司机关搬迁武汉后,一直没有职工食堂,职工吃饭成了“老大难”的问题,一日三餐全部都要自己解决,很多住在机关的单身职工经常因吃饭问题而苦恼。唐清明担任党委书记后,立即响应职工心声,把食堂建设作为“头等大事”,广泛征集职工意见,建立了设施齐全、干净卫生、饭菜可口的职工食堂,解决了职工“温饱”问题,圆了职工长期以来的“夙愿”,广大职工为此纷纷“点赞”叫好。

“千淘万漉虽辛苦,吹尽狂沙始到金”,唐清明在多年的工作中,一直以企业发展大局为重,时刻把企业利益和职工福祉放在首位,一点一滴为企业创效益,全心全意为职工谋福利,尽心竭力打理自己的“责任田”,种出了“好庄稼”,为企业收获了名与利,也为自己赢得了一片赞誉。

唐清明(左)在武汉香港路地铁向集团公司董事长何义斌(右)汇报工作

唐清明(右二)在施工现场

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