罗水保 十一局城轨公司南京地铁项目部项目经理

来源:本站原创  时间:2015-04-29 13:26:00

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罗水保(中)查看盾构施工视频监控

用优秀的“操盘手”来形容罗水保是恰如其分的,因为他果敢、冷静、睿智,他善于把握地铁建设前沿趋势,勇于实践技术创新的成果;作为项目经理,他带领的南京地铁三号线2标、四号线2标建设团队,成功实现了安全、质量、进度、效益的统一,为企业牢牢守住了金陵地铁这片龙盘虎踞的重要市场,赢得了全国“安康杯”竞赛优胜班组、中国铁建模范职工小家、江苏省文明工地、南京市工人先锋号等美誉。

一、超前谋划:赢得市场的“功夫”在诗内也在诗外

从1997年开始,罗水保就在十一局的各个工点中学习、生活,近20年的工程建设生涯,让他对工地上的点滴几乎如数家珍;2009年,他调入了十一局城轨公司,面对当时欣欣向荣的地铁大发展的局面,他感觉到了地铁工程和过去工程建设不太一样,为此,他在工作之余常常思考比对,在被公司委任为南京地铁三号线2标项目部经理时,他的心里就已经装下了一个大格局,他的眼光瞄准的不再是一个项目的成败,而是对于整个南京地铁市场的渴望。

对于南京地铁市场,十一局显然只是一个后来者,后来者要实现弯道超越,巨大的挑战是必然的。为此,罗水保认真分析了南京地铁的竞争形势,他认为,一个后来者要实现弯道赶超那就必须要充分利用后发的优势,认真吸取先行者的经验,以现有的项目为点,做到人无我有,人有我优。在这种理念的指导下,罗水保在项目一上场就向全体项目员工提出了以快制胜的要求,特别是在前期建家建线过程中,他想业主之所想,高标准建家,把项目部建设成为了整个南京地铁文明施工的典范,顺利打响了进入南京地铁市场的第一枪。罗水保认为,建好家只能说项目已经适应了城市施工的要求,要想真正赢得赞誉,拓展市场还必须有自己的拳头产品,他扪心自问:城轨公司的拳头产品是什么?毫无疑问就是盾构施工。

对于盾构施工的谋划,罗水保和项目部一帮人是下了大功夫的,从项目部当时所处的南京江北各个标段来说,十一局的项目部盾构始发的条件最好,如果仅仅是第一家盾构始发,可以赢得一时的美誉,但随着各个标段都进入盾构施工,这个光环将很快失去。为此,罗水保提出了以质量树品牌的理念,他想要把项目部的这一段盾构隧道建设成整个南京地铁最好最优的隧道,成为其他单位可以学习借鉴的模板。他是这么想的也是这么做的,在盾构始发前,他就紧密联系公司机关技术部门到项目部进行技术指导,组织项目部人员到兄弟单位观摩学习,制定了严密的施工组织体系和质量标准体系。在盾构施工过程中,他身先士卒,带领项目部技术人员每天在监控室里蹲点指导施工,切实把盾构质量标准落到了实处。

正是在罗水保正确的管理理念指导下,十一局南京地铁首个项目不仅实现了开门红,同时也在南京地铁盾构隧道施工中确立了十一局的标准,而后续南京地铁连续两个土建工程和两个电务工程的中标,则更加说明了罗水保地铁工程操盘手的深厚功底。

二、敢为人先:做第一个吃螃蟹的人 

如果说在南京地铁市场上实现弯道超越,树立品牌,这是罗水保从赢得市场角度引申出的大格局,那么他在项目部施工过程中开创性地实施盾构机滚轮式过站工法,则反映了他长期以来对于技术工作精益求精的执着和担当。

南京地铁三号线2标项目部包括两个车站和三个区间,第一个区间施工完成盾构机出洞后,需要通过地铁车站,进入下一个区间施工。而在南京地铁三号线2标项目盾构机仅单线就要通过两次车站。由于盾构机本身无法自行前进,需要反力支撑前进。那么在过站过程中,就需要给盾构机盾体加装反作用力设施,设计出合理的过站方案。盾构机过站本身并不是一个很复杂的问题,过去也有很多成熟的方案,但这些方案有一个突出的不足就是盾构机要反复拆装,反复过站,不仅耗费的时间长,成本也很高,难以体现盾构施工的优势。对此,罗水保是不满意的,他带领项目部技术团队反复的研究,向行业内的一些专家请教,结合现场施工实际,提出了盾构机整体过站法,即盾构机、刀盘,盾体,盾尾,采用滚轮方式在钢轨上直接过站。为了确保这一全新的过站方式顺利实施,他高度重视,多次邀请企业内外专家进行技术评审,做足了准备工作。然而,在盾构机真正要过站时,他也没有掉以轻心,他和项目部领导班子成员、业主代表、监理代表轮班作业,全程盯在现场,确保不出一丝纰漏。

对于这次创新工法的成功实践,项目部业主代表给予了高度的评价,他说:“盾构滚轮式过站,单班过站47.5米,过站加始发仅用十余天,完全达到了预期的效果,十一局南京项目部这次又啃下了一个硬骨头,罗经理有本事!”对于此次工法的成功实践和业主的赞誉,罗水保并没有居功自傲,正如他在风险面前没有畏难,通过后续的总结和整理,罗水保和他的团队收获了盾构滚轮式过站工法,被评为股份公司2013年优秀工法一等奖。

三、全面管控:是行家里手更有大家风范

对于如何干好项目经理,罗水保的心里有二杆秤:一杆秤是对于企业来说,项目部要成为企业的效益之源、发展之基;一杆秤是对员工来说,项目部要成为员工立足之本、荣誉之家。但是项目管理千头万绪,眉毛胡子一把抓显然不行,对此,他把管理的切入点放在了成本和学习两个重点方面。

对于成本管理工作,罗水保认为这是在企业和员工发展之间的一个重大命题,成本管理是一个系统的、动态的过程,把成本管理好了,项目部也就形成了良性循环。为此,他要求项目部员工要善于研究合同,定期开展成本分析会议,从成本分析过程中找到管理上短板和不足,逐步地锁定和扩大项目部的效益。在他的带领下,项目部把开源节流作为了头等事项,一方面积极进行方案优化,与业主实现双赢;另一方面在滚动中标的基础上,充分利用资源,节约物资消耗,快速施工,节约了大量的周转材料费用,取得较好的经济效益和社会效益。

罗水保认为,一个项目部的成败根本就在于员工,无论是核心的成本工作,还是日常安全质量、进度管控等工作,都需要员工的有效工作才能实现,为此他一方面努力改善员工的工作生活条件,在细微处体现项目部的人本关怀,另一方面他高度重视员工的学习,把员工的成长成才作为项目部建设的重要目标,建设学习型组织,搞好职工书屋,以身作则开展传帮带等工作。他自己也先后考取了公路、铁路两个一级建造师,在他的带领下,项目部员工学习气氛浓郁,而项目部也实现了人才的裂变效应,成为了企业一线人才培养的摇篮。

罗水保(左)在盾构机操作室查看掘进参数

罗水保(右)在隧道中检查管片拼装情况

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