房地产集团董事长、党委书记吴仕岩:改进基层客服管理“大象效应”

来源:本站原创  作者:吴仕岩  时间:2017-11-10 08:00:00

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房地产市场进入“白银时代”后,房地产企业获利的手段和方式正由市场获利向管理获利转变。根据我的判断,再过15至20年左右,房企产业模式会变成“买地——建房——物业管理”模式。全周期开发、完善产业链条、发展自有物业公司,做大做强做优物业品牌,如同箭在弦上。

可是,对于物业公司来说,小事拖大,大事拖炸,这成为基层物业客服管理中最让人痛心疾首却又经常发生的事情。一方面,物业公司处理业主诉求时“拖”与“慢”。具体体现层层报批、多重请示,造成急事耽搁、小事变大事、易事成难事,严重伤害业主忠诚度;另一方面,物业公司与开发公司“推”与“纵”。这具体体现在处理一些基础性问题相互推诿,物业等待开发,开发因事小、事远、事烦而拖拉推脱,直到与业主之间的矛盾激化,引发上访、媒体炒作,高层震动后才快速得以解决。

产生问题的原因,主要是基层组织与一线基层管理者因受限于管控机制,面临复杂局面处理时“无权”,同时开发与物业责任界定不清,又影响了这些管理者的责任心以及应对诉求的及时性。这增加了管理成本,又降低了管理效率,造成基层物业客服的“大象效应”,严重伤害我们赖以生存的品牌形象。

基层物业管理人员是接触业主范围最广、时间最长、信息最灵通的群体,然而同时也是品牌价值意识最弱、管理责任最小和决策权限最低的群体,这种错配严重损害了客户体验,必须予以纠正。

改进基层客服的“大象效应”,首先要适当授权。当然,在给予经济权限同时要注意把“权力关在笼子里”,防止产生“微腐败”。面对前端客户投诉,要以效率和体验为主,授权管理人员快速决断;面对后端公司审查,要以标准和透明为主,基层客服要必须建立起清晰的工作台账向公司备案,从而有效应对基层客服的“拖”和“慢”。

改进基层客服的“大象效应”,还要着力解决客服工作中物业公司和开发公司责任不清问题。开发公司可尝试引进费用包干的模式,授权一线物业公司处理客户问题。项目通过承接查验移交后,针对小额零散费用,开发公司酌情给予固定数额的费用,作为物业公司处理业主投诉问题的“承包”费用。针对具体的单项费用,双方可协商划定一个费用“红线”,单项预算超过红线时,开发公司应另行给予专项处置费用。物业公司作为解决业主投诉的“前沿部队”,必须第一时间挺身而出,以提升业主满意度为第一准则,以维护企业整体品牌为己任,做到先干后算。

在同一品牌下,物业公司和开发公司本是相互交叉、相互影响、相互溢价的不同环节,在提升品牌价值上具有一致性。开发单位优秀的建造品质,是后期物业管理品质提升的基础和必要条件;物业公司义无反顾的后期“补台”,是对开发品质完善的充分条件。两者要顾全中国铁建地产品牌战略的大局,加强协调,分清责任,平衡内部利益关系,充分发挥自有物业管理的效率和优势,提升业主居住满意度,从而整体提升地产品牌。

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