大桥局董事长、党委书记吴建顺:实施千人计划 打造五支队伍 畅通人才职业发展通道

来源:本站原创  作者:吴建顺  时间:2017-11-23 08:00:00

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人才是企业发展的第一资源,人才是决定企业核心竞争力的第一要素。畅通人才职业发展通道,最大限度地调动人才的积极性、主动性和创造性,是企业“人才兴企”的根本举措,重要而紧迫,势在必行。

一、畅通职业发展通道的基本内涵

畅通职业发展通道,是指企业和组织根据自身实际情况,为内部职工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。

传统的职业通道模式,通常是单一的、纵向的,是从一个特定工作到下一个工作纵向的向上的发展路径。这种通道,最明显的缺陷是侧重于领导干部的发展,而管理人才、技术人才、技能人才、政工人才却缺乏相应的发展路径。

在现代人力资源管理实践中,更加倾向于以破除选人用人上的体制、机制障碍为切入点,积极探索和建立“多重”职业发展通道,即在完善现有行政职务晋升发展通道的同时,建立相关专业职位阶梯晋升发展,为核心人才提供可持续的职业发展平台,稳定和激励职工队伍,进一步激发人力资源和企业发展的内生活力。

二、畅通职业发展通道的目的意义

畅通职业发展通道,是企业“人才兴企”发展战略之大计,是干部队伍建设、人才队伍建设的重要举措,对企业发展意义重大而深远。

1.能够拓宽人才选用渠道。人才成长通道应该是多元化的,不能仅仅让人才走一条路。多层次、多渠道为人才进行职业发展规划,才能做到人尽其才、才尽其用。

2.能够形成人才长期激励。职业发展是人才的深层次需求,要能够满足不同职工,尤其管理、技术、技能、政工人才职业发展需求,在不同时期都能对人才起到积极的引导作用,从而对人才形成长期的激励作用。

3.能够促进人才梯队建设。在原有管理序列通道基础上,继续拓展职业发展通道,有利于在现有人员中继续培养和选拔专业人才队伍,使整个人才队伍建立起人才成长梯队,满足企业不同时期,不同阶段、不同层次的人才需求。

4.能够强化人才成长文化。职业发展通道设计的核心,是企业为每一名职工畅通成长通道,营造一个职业晋升公开、公平、公正的良好环境和文化。目的就是使各类人才有职、有级,有待遇、有尊严,建设职业化、专业化的高素质队伍。

三、畅通职业发展通道的主要目标

基本目标就是:实施千人计划,打造五支队伍。

根据企业跨越式发展需要,在“十三五”末,集团公司要构建领导干部、经理人才、专家人才、技能人才、政工人才五支队伍,在现有人员的基础上,必须拥有一批数量充足、素质较高的后备人才作为基础。经过一个时期的不懈努力,全集团领导干部、经理人才、专家人才、技能人才、政工人才这五支队伍、五类人才,数量规模至少达到1000人以上,形成各类专业人才库。当企业的各类人才达到一定规模时,就不会在像现在这样,需要用人的时候捉襟见肘、矬子里拔大个,而是富富有余、竞争上岗、优胜劣汰。

企业要为各类人才搭建平台、提供舞台,打通最后一公里,让全集团上下各类人才才华尽施,让各类人才有前途、有奔头,让各类人才像企业肌体里的血液一样顺畅、有序地流动起来、运转起来,让企业焕发出勃勃生机和无穷活力。

四、畅通职业发展通道的突出问题

当前,国有企业虽然普遍建立了人才晋升机制,在专业技术人员管理中,建立了专业技术资格的评审机制,在一线生产工人中,建立了技术等级的认定机制,但是从实践来看,由于配套措施不完善、不到位,激励作用并没有得到充分发挥。国有企业普遍忽视职工职业发展通道的系统建设,尚未形成一套符合企业实际情况,能够充分调动各类职工积极性的多元化职业发展通道体系。

传统的职业发展通道,最突出的弊病是:自古华山一条路,千军万马独木桥。局限于传统的单一行政晋升通道,缺乏多层次、立体性,仍然以行政职务的升迁作为人才自我价值实现的主要渠道。究其原因,主要有以下三个方面:

1.“官念”严重。受传统“官本位”思想影响,企业职工还普遍存在“当干部才有出路、当领导才有出息”的想法,一些管理、技术人员热衷于走行政职务通道,不安心管理、技术等专业工作,向行政职务发展的倾向比较突出。

2.渠道狭窄。由于企业没有建立各类人才可持续发展的职业阶梯,为留住优秀的专业人才,企业传统做法一般是通过提升职务来提高待遇,但由于班子和干部职数的限制,无法满足大多数不同类别、不同专业人员的职业发展需要,有时会造成“提拔了一人走了一批”的现象;如果让优秀专业人才竞相转入行政职务序列,实际上是优秀专业人才的隐性流失,还会造成人岗匹配不当和管理人员膨胀的现象,长此以往,将导致人力资源效能不高,企业经营管理效率降低。

3.待遇悬殊。长期以来,受“领导”与“非领导”的身份限制,即使是高级管理、技术人员,其地位、收入、待遇也整体低于有行政职务的人员;受“干部”与“工人”身份限制,即使是高技能人才,其地位、收入、待遇也整体低于管理人员和技术人员。技能人才水平再高,也只能担任班组长,享受不到实质性的地位和待遇,除非离开技能操作岗位,转入管理或技术岗位。  

五、畅通职业发展通道的对策措施

根据集团公司发展战略规划,要构建和畅通“岗位职务晋升、项目经理选拔、内部专家评聘、蓝领技能招录、政工专业培养”五类人才成长发展的职业通道,培养和打造“领导干部、经理人才、专家人才、技能人才、政工人才”五支人才队伍。

1.修订完善制度办法。要加强制度建设,以制度明确工作内容、标准条件、程序步骤。通过修订、完善《领导干部管理办法》、《项目经理职业化管理试行办法》、《各类专家评选与管理试行办法》、《蓝领技能人才管理办法》、《关于加强政工干部队伍建设管理办法》5个专门办法,并将这一系列配套办法付诸实施,纵向打通人才成长通道,横向拓宽人才晋升空间。

2.实施分类分级管理。在现有以行政职务为主体的职业发展通道之外,设立专业管理、专业技术、专业技能、专业政工四条职业发展通道,每条职业发展通道根据不同情况,可设特级、一级、二级、三级、四级等不同等级。

专业管理发展通道,为直接承担项目施工、项目管理人员设计;专业技术发展通道,为直接承担专业技术研究、开发、应用人员设计;专业技能发展通道,为直接承担施工一线生产操作人员设计;专业政工发展通道,为直接承担党的建设、宣传思想文化、干部人事、纪检监察、工会、共青团人员设计。

在分类管理基础上,实行分级管理制度。根据每类人员的执业资格、专业能力、管理能力和工作业绩,进行分级管理。这既是级别的划分,也是职业发展的进程。专业队伍职级与企业领导人员行政职务接轨,对不同层级的每类人员,比照行政职务序列,给予与同职级领导人员相应的政治经济待遇。其对应关系是:特级对应三总师副职;一级对应正处;二级对应副处;三级对应正科;四级对应副科。     

3.必须立足“广宽精通”。针对当前企业人才成长通道狭窄、不全、不畅等问题,必须创新企业选才用才机制,拓宽人才成长通道。

覆盖范围要广。将企业各类人才都纳入通道之中,改变以“官本位”为核心的“独木桥”式的人才成长发展方式。

发展空间要宽。各类人才职务职级设置要有宽度,全面满足人才成长需求。

个性设计要精。个性设计宜精不宜滥,要结合企业实际开创性地规划,既满足人才的个性发挥,又便于企业整体人才管理和开发。

通道建设要通。人才可以在双向或多向选择中动态发展。用通道来引导人才成就事业,用通道来体现人才的事业价值。

4.健全竞争激励机制。要畅通职业发展通道,必须与健全竞争激励机制结合起来,让各类人才有压力、有动力,才能有活力。

一是薪酬激励机制。不与薪酬、收入待遇挂钩的职业发展最终成为形式。要引导职工通过能力提高、态度转变、业绩提升获得回报,获得职业发展。

二是绩效考核机制。没有绩效考核,通道建设及向上通道就不完备。企业终究要能公正评价每一个职工的努力程度、能力水平与工作业绩。绩效考核具有鲶鱼效应,有助保持企业有效的活力与动力。绩效考核对上升通道能起到保驾护航的作用。

三是梯次升级机制。后备人才是人才血液补充的保证,对于后备干部要早起步、早谋划,将更多年轻人才吸收到储备人才库中,并根据工作需要,台阶式培养、多岗位锻炼。这样才能大范围地、全面吸收各方面人才,好中选好、优中选优,才能保证后继有人。

四是优胜劣汰机制。要建立健全以竞争择优为主的选人用人机制。由传统的“伯乐相马”向“赛场选马”转变,由传统的“能上不能下”、“能进不能出”的静态考核机制向“能者上、平者让、庸者下”的动态考核机制转变,营造“流水不腐、户枢不蠹”的良性企业生态。

5.创新企业人才文化。企业要牢固树立“知人善任、人尽其才”的用人理念,着重营造人才成长良好的“文化氛围”和“生态环境”,最大限度地鼓励人才成长,加速人才成长。要通过畅通职业发展通道,明确各类人员的职业发展方向,注重引导各类人员把各自专业领域作为终身职业,而不是最终脱离专业本行去走行政岗位。要深入贯彻“既要提拔重用年轻干部,又要稳妥用好老同志”的理念,企业各级组织要有重才之心、识才之眼、育才之行、护才之胆、容才之怀、用才之量,为优秀人才脱颖而出开辟“绿色通道”和“快车道”。

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