365天的“狂奔”
——大桥局五公司成都地铁项目施工侧记

来源:本站原创 作者:白晓萍 李超 范文博 时间:2019-03-11 【字体:

成都市一环路北一段,高楼鳞次栉比,路上人如潮汐,而大桥局五公司成都地铁5号线6B标项目担负施工的3座车站就藏身于此。

受车站外部条件、地下管线迁改、施工场地狭窄以及施工组织等原因,6B标项目工程进展缓慢。特别是中心城区首座三线换乘车站——(中医大省医院)站,受2、4号线既有线拓能改造、下穿隧道改造等诸多因素影响,项目进场两年内,主体工程基本没有“动土”。

可正是别人眼中“什么事都做不了”的硬骨头,在该公司副总经理赵何明接管后,不仅实现年产值2.2亿元,顺利完成中医大省医院站封顶任务,施工进度还较合同工期提前1个月,并连续两个季度获得地铁公司履约信用考评第一名。近日,该项目又荣获“成都市工人先锋号”称号,赵何明也获评“成都轨道交通建设2018年度金牌项目经理”称号。这个过去公司干部职工印象中进度迟滞的项目,如何用1年时间就打赢了翻身仗呢?

时间不够,“管理”提速

施工进度迟滞,履约考评中排名靠后,加之地材价格大幅上涨,整个项目人心浮动……2017年下半年,如何尽快摆脱“内忧外困”窘境,成为接管6B标项目经理赵何明面前最大的难题。

“没有亏损的项目,只有亏损的管理。”接管6B标项目后,赵何明做的第一件事,就是带领项目班子对施工组织、工序矛盾、内部管理、外部协调等进行认真梳理和研判,“如果不能在2018年底完成中医大省医院车站四个站厅的封顶任务,整个项目就会陷入被动。”

面对巨大的工期压力,赵何明“动刀”项目管理,将制度化管理作为“利器”,在项目推行目标管理责任制。该项制度将项目3座车站的施工任务和目标节点进行分解,项目部作为甲方与各车站管理团队签订考核责任书,内容包括考核指标、期限、权责、奖罚措施等,精准度、精细度极高。

“2018年初,我代表站东南厅管理负责人与项目签订了考核责任书。一年内,我们要完成1.7亿产值,实现中医大省医院主体封顶等15个重要节点。全部顺利完成节点后,我们管理团队将得到节点奖励。”签订责任书后,负责该站施工的项目副经理算了一笔细帐。

目标管理责任制度产生的激励效果很明显,中医大省医院站4个站厅在2018年底两个月内相继实现了封顶。

除了“目标管理责任”制度, 项目部还形成了一套以“问题”为导向,解决项目部不作为、慢作为行之有效的“约谈”制度。

抚琴车站因受内外部环境因素影响,导致工期滞后,迟迟不能形成全面开工的局面。该项目部借鉴纪检部门约谈工作机制,组织项目副部长以上管理人员与该站管理团队进行面对面约谈。4个小时的紧张约谈,对车站管理团队内部沟通、管理方式等问题进行了深入剖析。抚琴站的各项工作也迅速好转、步入正轨。

通过建章立制,项目所有管理行为都有章可循、有据可依,奖罚分明、实事求是,项目始终保持高速运转、跑步推进,被动局面开始扭转。

既有改造,“智者”巧胜

5号线中医大省医院站总建筑面积近四万平米,相当于三个标准车站建设规模。车站被既有地铁线及下穿隧道“一分为四”,而且四个独立部分要通过4个过轨通道和1个渡线相连,使得该车站成为了全线唯一一个涉及已运营中心站改造车站,且改造体量创成都地铁有史以来改造体量之最。同时,该车站也创下了成都地铁建设史管线最复杂、交通疏解组织最困难、施工组织最零散、施工统筹最全面的建设记录。这无疑给施工推进带来了不小的麻烦。

由于车站与既有线相接,基坑为不规则区域,而且站厅围护桩紧邻周边建筑物设置,车站又紧贴下穿隧道,加之涉及5号线轨行区拓宽、既有线拓能改造等因素,极大限制压缩了施工空间,造成钢筋加工、材料调运、吊装作业、混凝土浇筑困难。

“管项目既要拼精神,更要动脑子。”为了解决以上难题,赵何明带领项目管理团队反复研究,最终根据现场实际情况制定了“施做临时盖板”方案,保证行人通行及管线悬吊保护,拓宽材料、设备占地面积。

既有线拓能改造工作,实际上就相当于给既有车站“动手术”,如何兼顾运营安全与施工推进是改造工作的重中之重。为此,项目部多次召开技术论证会,修改施工方案,改进施工技术。最终,决定采用静力切割方式,用水钻对车站内部原有结构进行切割,所有切割的混凝土块通过人工搬运的方式进行运输。经统计,车站既有线结构改造切割多达7200立方米,为成都地铁建设之最。

为和时间赛跑,抢抓施工进度,项目部全年24小时连续作业,一个月创造了车站完成12万土方开挖和26块板浇筑的惊人记录。中医大省医院站既有线改造工程也为成都地铁TOD项目实施提供了成功案例。

精打细算,“成本”创效

“节点目标的实现至少保证了项目正常运转,但要项目扭亏创效还得下大功夫。”赵何明很清楚项目的底线和高线。

在成本管理过程中,他算精帐,算小帐,同时定期在项目开展经济活动分析,查找成本管控、材料超耗中存在的问题,研究减少设备、人力费用摊销,压降非生产性开支,严控劳务单价、材料价和施工浪费。

“小到没关水龙头,大到劳务招标单价等,都逃不过他的‘火眼金睛’。”项目员工对赵何明的“细致”深有体会。

据赵何明介绍,成都由于地形较为封闭,空气对流不强,冬季经常会出现雾霾天气。而近年来,中央及成都市政府对环保工作高度重视,致使工程施工行业的出土、浇筑混凝土等作业受到较大影响,混凝土及原材料供应十分紧张且价格上涨较快,许多建筑工地基本停工,人员、设备也处于闲置状态。

“成本不会停下脚步。”面对此种严峻形势,他带领相关领导班子成员及部门负责人,加强与华西、中建等品质过硬的混凝土公司的联系,经过多次的协调与争取,终于使项目部施工生产保持在正常,为圆满完成工期节点目标提供了重要保障。

在他的带领下,项目部始终贯彻“方案决定成本”的指导思想,通过进行技术经济比选,选择最优施工方案,合理配置生产要素。同时,加强对现场施工材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节管理,对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购,集中供应。一系列成本管控工作使项目成功实现了扭亏,并获得集团公司授予的“责任成本管理优秀项目部”荣誉称号。