让项目成为培养人才的摇篮

对施工企业基层人才培养的探讨

来源:本站原创  作者:刘静  时间:2017-10-26 08:00:21

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目前,工程项目部管理人员中近几年毕业的青年人占了很大比重。新毕业的学员大多具有接受能力强,学习积极性高但是现场经验匮乏的特点,项目人才队伍建设面临极大挑战。因此,唯有立足项目实际,根据工程特点,在实践中摸索一套切实可行的人才培养模式和一支配合默契、团结高效的育才团队,才能形成人才培养的良性循环,缓解项目人才紧缺的困难满足施工生产和公司规模扩张的需要。

一、转变观念,营造人才培养的良好氛围
    成熟员工都是从新员工培养起来的,自己培养起来的成熟员工才是最适合自己的。要把人才培养列入项目管理的重要工作来抓,增强“工作经验来自实践,早压担子早成才”的观念,正确对待员工的能力问题,破除求全责备、论资排辈的错误认识,在项目建设中发现人才、培养人才、使用人才。强调人才培养对企业发展的重要性,形成领导班子重视人才培养、各级组织共抓人才培养、干部职工关心人才培养的良好氛围,为青年员工的成长成才奠定良好的基础。

二、项目直管作业层模式为员工成才创造了条件

创造人才培养的良好环境首先要尽可能多的给年轻人提供角色模拟的机会,让年轻员工参与项目管理和施工生产的全过程,并在过程中对他们加强引导与交流,以促进其健康快速成长。项目直管作业层的管理模式可以更多地为青年员工成才创造了条件,这种管理模式是由项目部管理和技术人员对各工序进行跟班作业、组织协调和技术指导。项目部人员直接担任并负责施工现场总协调。这种管理模式需要技术管理和生产管理紧紧跟上,现场管理人员既要懂技术还要懂组织协调,并且时间性强,要求全方位旁站,这就需要他们以全局的眼光和思维来对待,尤其是各工序衔接阶段要求尤其高,这无形中增加了管理人员的工作量并对工作的细化程度提出了更高的要求,同时也考验了员工的责任心和团队意识,使项目管理变得更加严密、精细。

艰苦的工作环境,巨大的工作量,可以在很大程度上锻炼青年员工的毅力与耐力,使他们各方面的潜能得到极大的发挥。也促使他们在工作中快速成为多面手。技术员精通隧道施工,同时也学会了管理队伍;有的人具备统筹协调能力,也成了业务尖子。物资部、计划部处理完业务都要进隧道内学习隧道施工,掌握工序流程,掌握成本控制的每一个环节。在施工紧张或者技术员外出期间,确保其他人员能及时顶上去。正是在这种环境下,可以加速培养出来很多优秀员工,他们不但精通业务,而且责任心强,能够吃苦耐劳。

三、利用“导师带徒”为青年成才树立榜样,加快人才培养速度

坚持实施“导师带徒”,为青年成才树立榜样。公司每年都会分配学员到项目部,对于刚刚毕业的学员的使用培养问题至关重要。项目部应根据他们所学专业、性格、特长不同,按照岗位相近、专业对口的原则,分别制定锻炼和培养方案,为每一名学员指定固定的导师,签定师徒合同,由工作经验相对丰富的员工带徒,进行传、帮、带。从内业资料整理、现场管理到对外交往进行针对性地培养。同时,要求老员工不论在工作还是生活中都处处为新员工做好表率,时刻以旺盛的工作精力,饱满的工作热情,全身心投入到工作中去。老员工兢兢业业、任劳任怨,新员工即使工作量大、担子重也毫无怨言。为调动导师和学生的积极性,要制订明确的考核奖励措施并严格执行。要创造更多的机会实践,激发他们学习的能动性和实践的积极性。

四、重视培训、授人以渔,培养德才兼备的复合型人才

要坚持德才兼备的培养原则,在实践中加强对青年员工的心理素质、适应能力、团队意识等方面的培养。鼓励员工参加各种培训学习,

可以利用繁忙的施工生产工作间隙组织各种业务培训会,让经验丰富技术精湛的人员轮流进行现场指导、讲课,面对面讲课培训的同时也拉近同事间的距离、融洽项目气氛。同时,大力支持员工参加集团公司、公司及业主举办的各类培训班和业余文化活动,充分满足年轻人要求进步的愿望。

授人以“鱼”不如授人以“渔”,工作不会干没关系,只要认真学,首先学会工作方法,其次才是业务理论的学习。在施工中,如遇到特殊地质灾害,项目部应立即组织全部技术员到现场,根据实际情况讲解处理方法、技巧,并且触类旁通,举一反三,使员工在潜移默化中学到工作方法。新毕业的学员,只要在项目上跟班作业三个月以上,就可以基本达到独立带班。这种迅速学到技能的成就感能给新员工增添很大的信心,使他们充分感受到辛勤工作所换来的巨大收获。

五、轮岗交流、全面发展,取才之长、量才使用,让员工的能力得到最大的发挥。

对于每一个人才的成长过程来说,不仅需要关心和帮助,而且还需要发现和引导。项目部应根据每一个学员的特点,制定培养计划和措施。根据学员自身素质和性格特点,精心安排部分学员轮岗学习,并注重发挥员工个性优势和特长,有意识、有目的地加以引导,为其发挥特长提供平台。性格开朗爱好写作的物资专业的学员让她同时学习办公室业务,善于沟通、头脑灵活的技术人员也参与对外协调工作,工作认真、原则性强的学员安排到安质部见习。就这样,通过适当的轮岗锻炼,发现并发挥每个学员的专长,把他们放在最适合的岗位上,也让他们在轮岗过程中得到了全面发展。让他们都能基本了解各个部门的工作流程,在本职工作中更加得心应手。

用人,合适最重要。如果能力强的人得不到重用,员工会觉得英雄无用武之地,失去工作的热情和动力。如果给能力弱的人委以重任,后果更加严重,会让能力强的人才心灰意冷,打击更多员工的积极性。要坚持“在使用中培养、在培养中使用”的原则,及时发现、提拔、重用人才。

同时,按照互补原则合理配置人力资源。在分配工作时注意分管领导和现场管理人员的搭配,新、老员工的搭配,现场经验丰富的与理论知识丰富的搭配,还有不同性格员工的搭配,如性子急的与性子慢的搭配、内向型与外向型搭配、粗犷的与细致的搭配等。利用项目分管领导运筹帷幄的能力,现场管理人员身体力行的能力;老员工的经验,新员工的理论知识;内向员工的耐心与细心,外向员工的速度与激情等的搭配,让不同层次、不同年龄、不同性格的员工在实践中互相学习、取长补短,不断提高各项能力和业务水平,不断提高工作效率。

六、打破传统的奖金分配制度,对每个员工的每一点贡献都给予奖励,充分调动其各方面积极性。

在施行上级的工资管理办法的同时,要敢于打破传统的奖金发放模式,坚持公平、公正的原则,对工作能力强、贡献大、劳动强度大的员工及时给予认可并委以重任,从而激励先进,鞭策后进。一名技术员的收入会超过项目上很多部长的工资。只要做到合情合理、有理有据、公正透明就不会出现攀比现象。比如,技术员跟班作业十分辛苦,隧道内的环境较差,工作强度大,责任心要强,他们的付出已远远超出一个普通技术员的职责范围。项目部尊重他们的劳动成果,及时提高工资待遇,大大提高员工的积极性。青年员工在集团公司、公司、业主组织的活动中有出色表现,为项目争得了荣誉,项目部也会及时给予奖励,对员工的每一份付出给予充分肯定,从而调动其各方面的积极性,激励他们做出更大的贡献。

七、多方关心,潜心培养,尽力满足员工的各方面需求,坚持用事业留人、待遇留人、感情留人。

据统计,刚毕业的学员工作第一年的离职率相对较高。刚参加工作的学员之间联系非常密切,大部分都是在谈论所在项目及工作的现状,并且大都是以发现问题为主,因此新学员一旦发现所在项目的问题,或者是发现所在项目不能满足自己的各方面需求后就很容易做出离职的决定,导致人才流失现象的发生。

项目部能否留住人才?怎样留住人才?要着力从需求的角度,用马斯洛的需求层次理论去解决这个问题。物质方面的需求对于员工来说是最基本的要求,相对来说是最容易实现的。要尽可能的为员工创造最为健康舒适的工作、学习、生活环境,使员工们住得舒心、干得顺心、吃得放心、玩得开心。

当物质方面的需求得到满足后,员工的情感需求就会突显出来,也就是友爱和归属的需要,如果得不到满足,就会影响员工的情绪,导致工作效率低下,出工不出力。因此,要在思想和工作上精心培养和引导青年员工,在个人生活、情感上也处处关心、体贴、帮助他们。员工生病住院,项目部领导和同事主动探望;大龄青年遇到交友难题,项目部领导和老同志热心当“红娘”;员工思想有波动,项目部领导及时了解沟通;员工生活有困难,项目部主动帮他们排忧解难。同时,经常性地创造条件开展丰富多彩的文体活动和联谊会、座谈会等活动,让员工之间加强沟通增进了解,丰富业余生活,活跃项目气氛。

人是讲感情的,企业给员工多一份关怀,员工就会给企业多一份回报。这些“以心换心”的方式可以有力的营造健康和谐的项目氛围,使员工对项目部产生强烈的归属感,对领导和同事产生亲情感,进而更好地回报企业。

然后就是尊重需求,也就是要求个人的能力和成就得到他人和社会的承认。年轻人都争强好胜,做事情渴望得到别人的肯定,在激励员工时要特别注意年轻人的这种需求,定期进行评优活动,或采用公开奖励和表扬的方式。利用项目简报、宣传栏、光荣榜等对他们进行表彰,并给予可观的物质奖励,这些都可以有效地提高他们对工作的自豪感和成就感。

自我实现是最高层次的需求,根据员工不同的长处委派特别任务以施展其独特的才华,从而让其创造性地去工作,将个人能力发挥到最大程度,让他们感受工作带来的快乐和满足。

近年来,青年员工的学历层次、专业水平及综合素质都越来越高,他们对工作对生活的要求也越来越高。他们的情感需求、尊重需求及自我实现的需求已越来越强烈。这就需要项目部在如何更好地满足员工的各种需求上多动脑筋多下功夫。

青年员工在项目上找到了发挥潜能、施展才华的舞台,得到了健康的成长和不断地成熟以及对生活、学习、事业、价值观等各方面的满足,“团结向上、奋发有为”才能成为项目部每个员工主动追求的目标和精神动力。精心培育的学员在工作岗位上才能很快成长为了独挡一面的优秀员工,才能让更多的青年员工成长为公司的业务骨干,从项目走上了更高层次的管理岗位,并在项目建设和企业发展中发挥了重要作用。


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