十四局海外公司“三化”管理做优西非市场
来源: 本站原创  作者:余奎 时间:2019-05-28
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十四局海外公司在西非贝宁、多哥地区经营十年,在主责国家有限的市场容量下,努力耕耘,属地管理,实现了多种经营模式的融合发展,由原先单一的依靠援外项目,发展到主动寻求合作项目,到参与国际项目竞标,做到了以援外为跳板,以合作为推手,以竞标来提升竞争力和影响力,以投融资拉动来提升铁建品牌的经营模式的转变。

项目管理集约化

贝宁和多哥都是联合国公布的最不发达国家之一。在资源匮乏,投资力差,交通落后的西部非洲,市场容量远远满足不了公司的发展。

为加强项目统一管控,努力打造“资金管控、物质采购、设备调配、人员调动、市场开发、机制体制、党建政工、企业文化”的八统一管理模式。对各项目资源进行合理调配,实现资源共享,防止区域内各自为政,减少了人员、物资、设备等资源的重复投入,最大程度实现了颗粒归仓。

不可否认的是公司实施的项目都是小工程,与我们国字头企业的名头很不相称,这是事实。但效益最大化才是终极目标,属地化发展才是海外施工的“王道”。

公司就是靠着这些简单而又繁琐的小工程,不但解决了一百多名员工的就业问题,还在完成产值22.35亿人民币的情况下,创造出2.93亿人民币的经济效益,为区域化经营的发展增添了强力后劲。正所谓:“积跬步以至千里、积小流以至江河”。

市场开发多样化

从承揽项目的资金来源可以看出,既有世行和西非发展银行的国际承包项目,又有与我国大型央企的合作项目,既有公司交予的援外工程,还有与贝宁多哥当地企业的联合体中标,可以说工程类型多样,合作模式各异,这从一个侧面说明了在国外一旦建立起诚实守信的良好信誉和品牌,择优选取多种合作方式,就能够最大程度规避风险,实现发展。

从已有经验来看,选择一个值得信任的当地合作伙伴,对促进我们的经营工作,更好地融进当地社会非常关键,能避免因文化差异而造成的恶性竞争和规避法律、税务、安全等风险。

人才队伍属地化

在中国人人口红利的逐渐消失的今天,谁做好属地化发展,谁就掌握了打开市场的钥匙,就掌控了成本节约的秘籍,而属地化发展不仅仅是中外用工比的变化,更应该是技术的传授、管理理念的沟通、价值观的融合、语言的通畅等因素踏踏实实做到位,才能真正实现属地化。

目前,项目作业层用工比基本上达到了1:20。所有厨师都经中国厨师培训,实现所有项目厨师的“属地化”,项目现场翻译、实验、测量、环保等工程师也基本上实现了属地化,真正做到了即能“走出去”,又能“走进去”,在解决当地人就业、提升企业形象的同时,也降低了施工成本,为项目创效创造了空间。而在中国管理人员及技术工人的使用上,强调“一专多能”,项目管理实行“扁平化”管理。


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